Ética en el Capitalismo

¿Y por casa cómo andamos? Claves de la encuesta de clima

Por Rubén Barasch  | Para LA NACION

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Toda organización está compuesta por varias personas. Y si esas personas se encuentran bien, contentas y felices con su trabajo, será más fácil para la organización cumplir con sus metas y expectativas.

Pongamos en claro: cada trabajador suele pasar más tiempo despierto con sus compañeros de trabajo que con los propios miembros de su familia y amigos.

Es por eso que si el trabajador se encuentra a disgusto en su trabajo, toda su predisposición hacia la empresa se verá claramente afectada. Esto, evidentemente, puede afectar el cumplimiento o no de los objetivos propuestos.

La retención de personal es clave para alcanzar los objetivos organizacionales, sobre todo en tiempos de escasez de talentos. Y, más allá de los aspectos remunerativos, uno de los elementos más importantes es contar con un buen clima laboral. Éste, como definición básica, es el estado de ánimo de la organización.

La pregunta entonces es: ¿cómo se siente nuestro personal? Pero a esa siguen otros interrogantes más complejos: ¿dónde tenemos aspectos a mejorar en la empresa?; ¿la relación supervisor-supervisado es la correcta?; ¿los beneficios que brinda la compañía son bien recibidos por el personal?; ¿los empleados están conformes con nuestra política remunerativa o salarial?; ¿el personal siente que la empresa está comprometida con su desarrollo y capacitación?

La encuesta de clima laboral es una herramienta poderosa que, bien administrada, permitirá a la organización conocer el sentimiento de su personal para así poder realizar acciones que tiendan a mejorar los aspectos negativos y fortalecer los positivos.

UNA HERRAMIENTA PODEROSA

Se trata de un instrumento de comunicación ascendente muy poderosa y también un mensaje hacia el personal: la empresa quiere escuchar lo que sus empleados desean decirle o contarle.

Para una correcta administración del proceso se pueden mencionar los siguientes pasos:

• Elección de un consultor externo que administre la encuesta. Necesariamente, alguien externo debe liderar y procesar la encuesta de clima garantizando al personal la confidencialidad total para obtener así respuestas sinceras. Son, en rigor, las únicas que sirven.

• Reuniones del consultor con la dirección de la empresa y con algunos mandos intermedios con el fin de consensuar objetivos y bucear aspectos a investigar.

• Prueba de la encuesta en un grupo de empleados para asegurar si se entienden correctamente las preguntas confeccionadas.

• Comunicación por parte de la dirección de la empresa al personal, notificando los objetivos y las garantías para todos los trabajadores que participarán.

• Realización de la encuesta, normalmente en un día. Puede ser bajo el sistema online o en papel con la colocación de urnas. El llenado de las respuestas no es obligatorio para el empleado.

• Comunicación al personal de los resultados de la encuesta.

• Planificación de las mejoras por realizar. Puede ser directamente por la dirección o nombrando equipos ad hoc junto con el personal.

En la medida que la empresa realice encuestas de clima periódicas (generalmente anuales), podrá comparar la evolución del clima laboral.

Si ha tomado medidas atacando los aspectos negativos, seguramente encontrará un mejor clima y una mayor confianza. En consecuencia, una mayor participación del personal.

Las preguntas habituales en las encuestas son:

• ¿Cómo calificaría los siguientes temas?: confort del lugar de trabajo, la capacitación recibida al ingreso, el interés de la empresa en su capacitación, los servicios de refrigerio y comedor.

• A su entender, ¿en la empresa hay discriminación por edad, sexual, antigüedad?

• ¿Cómo calificaría usted la calidad de liderazgo de su supervisor directo? ¿Su relación con los compañeros de trabajo? ¿Su actual remuneración? ¿La posibilidad de tomar decisiones en la empresa? ¿Las inversiones que hace la empresa para mejorar el confort y la seguridad? ¿La preocupación de la firma por su personal?

La clave para la utilización de esta herramienta es el real compromiso por parte de la empresa por comunicar los resultados de la encuesta y dar las respuestas adecuadas a los problemas detectados en la organización. En definitiva, lo que se busca es que por casa las cosas anden bien..

Hipótesis: lo bueno de la ignorancia

Por Nora Bär | LA NACION Me lo temía: no es tan bueno saber mucho ni tan malo ser un poquitín ignorante. Los individuos menos "brillantes" podrían ser mejores maestros, estudiantes más perceptivos... y hasta personas más felices. Es más, según plantea Richard Fisher en un artículo de New Scientist, ¡hasta tendrían más posibilidades de hacerse ricos! Aunque es probable que en nuestras fantasías adolescentes la mayoría de nosotros haya soñado con convertirse en un Einstein o un Picasso, ahora parece que una mente erudita es muchas veces un problema y "la ignorancia puede ser valiosa". Esta idea provocativa habría sido planteada en los años 80 por economistas dedicados a estudios del comportamiento. Ellos descubrieron que vendedores que no sabían evaluar el verdadero valor de autos usados obtenían mejores precios que sus colegas más conocedores. Muy pronto, los psicólogos empezaron a notar que "la maldición del conocimiento" estaba por todos lados, desde cómo calculamos cuánto tiempo tardaremos en realizar una tarea (los menos versados hacen apreciaciones menos "optimistas" y más cercanas a la realidad) hasta cómo aceptamos las enseñanzas de otros. "La ignorancia puede ser una virtud en la educación", dice Fischer, y agrega que para aprender hay que ser capaz de enfocar las cosas con una perspectiva inocente que es más difícil de aceptar cuanto más se sabe.

Pensando como campeones

Un amigo me compartió un blog que se llama "El Caparazón" y rescaté un artículo que se llama "Pensando como campeones" interesante, no solo para el ámbito deportivo sino para el profesional. No pierdan de leerlo.

Saludos

Frase de Suzuki

Si tu mente está llena de conocimiento, estás siempre preparado para nada. Si está abierta, como la de los principiantes, estás disponible para todo. En la mente de los principiantes están las mayores posibilidades; en la mente de los expertos hay pocas.

Los factores de exito profesional

Vídeo sobre inteligencia emocional

Inteligencia emocional (1) por raulespert

Miradas

Presente en cuerpo y ausente en alma

Cada vez más empleadas asumen sus tareas con resignación y mínimo esfuerzo

Por Jorge Mosqueira | LA NACION

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En un país como España se sigue impenitentemente apostando por el presentismo en las empresas. Desgraciadamente fomentan este pernicioso modelo nuestras instituciones universitarias, con listas de asistencia. No nos damos cuenta de que estamos propiciando, desde la base, un caldo de cultivo óptimo para la presencia futura de un cáncer en nuestras organizaciones: el absentismo emocional derivado del falso presentismo, lo que provocará la falta de productividad." Esta descripción pertenece a Raúl Piriz Sánchez, un experto en políticas de personal y estrategias de RR.HH., publicado hace pocos días en su blog. Podría decirse, a modo radial o televisivo, que transmite desde el propio lugar de los hechos, allí donde se registra una tasa de desempleo que alcanza el 22,5 por ciento.

Como contracara de esta situación subió el presentismo, cuya causa más directa es el miedo a perder el trabajo, pero el ausentismo emocional trasciende todas las fronteras. Sencillamente se trata de aquellos empleados que asumen las tareas asignadas con apatía y resignación. En otras palabras aportan el mínimo esfuerzo físico e intelectual como para seguir cobrando su salario. Las razones más comunes son la desmotivación por el trabajo que realizan, problemas personales o bien disconformidad con la empresa o su jefe.

Una encuesta de Gallup, en la que se entrevistó durante 25 años a un millón de trabajadores y 80.000 gerentes, dio como resultado que solamente el 20% de los empleados dan lo mejor de sí mismos cuando desempeñan sus funciones. Entonces cabe preguntarse para qué sirve un factor extrínseco como aquellos pesos de más, sean porcentuales o las sumas fijas, que premian el estar en horario durante todo un mes, todos físicamente presentes, lo requiera o no la responsabilidad contractual. Porque hay diferencias. Una recepcionista debe estar en su lugar de trabajo en el horario en que se inicia la atención al público, un operario debe integrar el equipo para iniciar la cadena de montaje, etcétera. Hay otros puestos que no necesitan tanto rigor cronométrico, pero se los incluye en la misma bolsa.

Un gurú del management, Marcus Buckinham, es terminante: "Si un empleado no rinde, primero observe a su jefe". Apunta a situaciones más sutiles, bastante más complicadas que el resultado numérico de los que llegaron unos minutos tarde y cuestiona seriamente la efectividad de esas medidas de sanción a través de recompensas económicas que, al descontarse, se convierten en simples instrumentos de castigo. Estar presente para trabajar es una cuerda muy diferente a trabajar; es un sonido distinto, aunque audible en términos de productividad.

Hace pocos días, el ahora ex secretario de Transporte, Juan Pablo Schiavi, atribuyó la magnitud de la masacre del tren en Once a la concentración de mayor cantidad de pasajeros en los dos primeros vagones, como producto de una cultura argentina. Es por la intención de bajar del subterráneo más rápido, llegar antes, en suma, perder el menor tiempo posible. Entre estas mujeres y hombres apurados debió haber muchos que, acosados por las deficiencias del transporte urbano y el inexorable presentismo, respondieron a esa cultura. Pero además agregó, con irritante naturalidad, que si el hecho hubiera ocurrido el día anterior -una jornada no laborable-, el número de víctimas no hubiera sido tan elevado. El presentismo también aporta daños colaterales.

jorgemosqueira@gmail.com.

Si es en equipo, mejor - misterios y secretos de la inteligencia colectiva

misterios y secretos de la inteligencia colectiva

Si es en equipo, mejor

Por Facundo Manes | Para LA NACION

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Muchas veces se generan discusiones alrededor del interrogante de si la suma de grandes inteligencias individuales lleva necesariamente a un resultado colectivo satisfactorio. En esferas tan distantes como la práctica deportiva, la labor artística o el desarrollo comercial, surge la reiterada pregunta: ¿cómo puede ser que este equipo de estrellas no haya rendido tan bien como se esperaba? ¿Y cómo éste, más austero, logró, por el contrario, maravillar con su rendimiento?

Aunque desde siempre se ha intentado medir la inteligencia humana, pocas áreas de la ciencia han sido más controversiales. Las definiciones de inteligencia propuestas son diversas y van desde la flexibilidad conductual o cognitiva para generar situaciones novedosas y la capacidad de resolver problemas hasta la de una eficaz adaptación con el medio. Algunos investigadores enfatizan la capacidad para el pensamiento abstracto; otros, la habilidad para adquirir vocabulario nuevo o conocimientos originales; otros, la capacidad de adaptarse a situaciones inesperadas. De todas maneras, el coeficiente intelectual podría considerarse una medida arbitraria de inteligencia, con un set de pruebas predeterminadas.

Las pruebas -o tests- que se han propuesto a lo largo de la historia para medir el constructo llamado "inteligencia" son imperfectas. La mayoría de ellas han hecho énfasis en las destrezas de razonamiento lógico y abstracto dejando afuera factores fundamentales como el bagaje cultural, las habilidades sociales y la experiencia adquirida. Con el argumento de que estos tests predicen el éxito en diversos contextos (especialmente en culturas occidentales), los resultados se usaron y usan para admisiones a centros de estudio o a empresas. Por lo tanto no es sorprendente que estos tests hayan sido cuestionados y se hayan convertido en foco de un fuerte debate con implicaciones políticas y sociales. Aunque una prueba evalúe la capacidad de resolver un problema matemático o la comprensión de una lectura, no podemos considerarlos tests que abarquen "toda" la inteligencia.

A lo largo de la historia se postularon varias teorías y definiciones sobre inteligencia. Entre ellas, en 1904, el psicólogo inglés Charles Spearman propuso la existencia del factor G o inteligencia general. Sostenía que esa condición permite tener éxito en un amplio rango de tareas cognitivas. Pero, en 1916, su colega Godfrey Thomson propuso que lo que parecía ser una aptitud única era, en realidad, una colección de múltiples y diversas habilidades necesarias para completar la mayoría de las tareas intelectuales.

El psicólogo estadounidense Howard Gardner (1983) denominó a todos los talentos de una persona como "inteligencias". Actualmente se entiende a la inteligencia en relación con otras habilidades dentro de una esfera emocional, motivacional e interpersonal; también se cree que la cooperación entre estos aspectos permiten un mayor desarrollo del potencial intelectual.

La gente varía en cosas como inteligencia emocional, habilidades particulares, experiencia, que son diferentes de la "inteligencia general", pero también importantes. Además, el humor, la sensibilidad, la ironía y la creatividad son rasgos de inteligencia que quedan fuera tanto de los tests clásicos como de ciertos patrones que ostentan instituciones demasiado rígidas. Por eso, las definiciones -y las pruebas- sobre la inteligencia siempre quedan "chicas" a la hora de relacionarlas con las acciones y decisiones de la vida real. Si entendemos la inteligencia como el conjunto de recursos con los que cuenta un individuo para adaptarse al medio, una persona puede ser tremendamente inteligente sin la necesidad de contar con un bagaje demasiado grande de conocimientos adquiridos a través de la educación formal o el entrenamiento. Esta última afirmación se relaciona particularmente con el término de "inteligencia fluida", que se define como la capacidad de resolver problemas nuevos descubriendo las relaciones que existen entre las cosas e independientemente del conocimiento adquirido a lo largo de la vida.

Cuando se trata de inteligencia, la totalidad puede ser mayor que la suma de sus partes. Un estudio del prestigioso Massachusetts Institute of Technology (MIT) exploró la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto se extiende más allá que la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos de forma individual. Estos investigadores mostraron que hay una eficacia general que predice el rendimiento de un grupo en muchas situaciones diferentes. Grupos con un excelente rendimiento en una tarea presentaban también un excelente rendimiento en tareas diferentes. En otras palabras, grupos que fueron exitosos en un desafío serán exitosos en resolver otros desafíos distintos.

A la hora de dar un ejemplo interesante para dar cuenta de la labor colectiva en un ámbito específico, se pueden citar varios estudios que exploraron un aparente cambio en la ciencia desde un modelo de base individual hasta un modelo de trabajo en equipo. Uno de ellos, publicado en la revista Science , al relevar casi 20 millones de artículos científicos y 2,1 millones de patentes en las últimas cinco décadas, demostró que los equipos predominan sobre autores solitarios en la producción de conocimiento con alto impacto (una tendencia igualmente fuerte en las ciencias sociales, ciencias naturales e ingeniería: creció de un 17,5%, en 1955, a un 51,5% en 2000). Estas estadísticas manifiestan una transformación sustancial que liga la tarea de investigación (una labor donde se destaca eminentemente cierto tipo de inteligencia) a la labor colectiva.

Claro que la inteligencia colectiva como idea y como práctica ha existido desde siempre. Familias, tribus, ejércitos y empresas se conformaron para actuar colectivamente de manera inteligente (lo cierto es que no siempre fue logrado). También, la propia escritura y su institucionalización en universidades y bibliotecas (desde la famosa de Alejandría hasta las populares de la actualidad) tuvieron la intención de fijar y hacer circular el conocimiento que la sociedad había producido previamente para el aprovechamiento colectivo.

Pero en la última década una nueva dinámica de ejercicio de inteligencia colectiva se ha consolidado: millones de personas conectadas por Internet desarrollan e intercambian información a través de una red multidireccional, interactiva y universal. Las muestras más notables están dadas por los motores de búsqueda como Google, que organizan y ponen a disposición creaciones de las formas y los orígenes más disímiles para el uso general.

Otra manera de ilustrar este proceso que conforma la inteligencia colectiva está en la evolución de la idea de enciclopedia, desde la monumental obra llevada adelante por Diderot y otros escritores en plena ilustración del siglo XVIII hasta la contemporánea Wikipedia, donde miles de personas en todo el mundo contribuyen a la elaboración de ese complejo sistema de referencia.

Todo lo aquí expuesto no resulta azaroso: estudios del laboratorio del médico norteamericano John Cacioppo, uno de los líderes y pioneros del campo de las neurociencias sociales, han demostrado que el aislamiento social produce efectos negativos no sólo para nuestro ánimo y nuestra conducta, sino también para nuestra salud cognitiva y física en general. Las interacciones sociales que devienen de los procesos que contribuyen a la inteligencia colectiva de un grupo albergan un efecto positivo sobre nuestro bienestar, en múltiples ángulos.

Pero sin dudas una de las mayores representaciones de las construcciones colectivas modernas son los Estados nacionales y sus correspondientes alianzas regionales. Las sociedades organizadas que buscan satisfacer las necesidades básicas de sus ciudadanos y desarrollarse a partir de la historia heredada y, sobre todo, de lo que forjan desde su presente constituyen el rasgo más cabal de inteligencia colectiva que pueden mostrar los seres humanos como especie.

Se trata de que cada uno -el afinador, el intérprete, el compositor, el asistente y el director- ponga lo mejor de sí para hacer sonar cada vez mejor la orquesta.

© LA NACION.

El síndorme del bombero

http://www.ieco.clarin.com/economia/sindrome-bombero_0_623937818.html

Hacia una empresa sin gerentes

Miradas


Gary Hamel, gurú del management, dice que la línea de mandos tiene un alto costo

Por Jorge Mosqueira | LA NACION

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Fiestas gourmet en casa
Máquinas que acumulan pesos
Gary Hamel es un gurú del management que encabeza el ranking de los personajes más influyentes, según The Wall Street Journal. Definida la figura, demos lugar al título de un artículo de su autoría, publicado en el último número del Harvard Business Review, una de las publicaciones más prestigiosas en el mundo de los negocios: "En primer lugar, despidamos a todos los gerentes".

Pueden encontrarse en este trabajo varios fundamentos para la acción recomendada, con palabras y datos muy duros. Considera que la línea jerárquica gerencial es un pesado impuesto a la que ven sometidas las empresas, porque las decisiones se distorsionan por la miopía, arrogancia y la ingenuidad de los que intervienen en el proceso, convirtiéndose en una especie de monarcas absolutos.

En una cuenta simple, demuestra el peso relativo de la línea gerencial. Si en una pyme se necesita un supervisor para controlar a 10 empleados, una empresa de 100.000 habrá de contar con 11.000, por la necesidad de tener gerentes que controlen a los gerentes. Deben agregarse cientos de miembros del staff interno en las áreas de finanzas, recursos humanos o planeamiento. Según las palabras de Hamel, las funciones principales de estos gerentes "evitar que la organización colapse bajo el enorme peso de su propia complejidad". Añade que si las remuneraciones de los gerentes son, en promedio, un 33% más altas que las de los empleados de menor nivel, este porcentaje impacta directamente sobre el total de la nómina.

Hamel trae un ejemplo. Se trata de Morning Star, la empresa procesadora de tomates más grande a nivel mundial, con sede en Woodland, California, y tres plantas en ese estado norteamericano. Fundada en 1970, desde hace veinte años prescinde de mandos medios, apostando por la autonomía en las decisiones de los empleados. Cada uno, por ejemplo, tiene la posibilidad de realizar adquisiciones de elementos para su trabajo sin límites. De hecho, no existe un departamento de compras. El presidente y fundador de la compañía, Chris Rufer, dice que la base del éxito de su gestión es la libertad de sus empleados.

"Si la gente es libre hará lo que quiere en vez de hacer lo que le dicen que debe hacer. Entonces se sentirán mejor y harán las cosas con mayor entusiasmo", comenta. Y un operario de la empresa remata la idea: "Cuando te dicen lo que hay que hacer, te convertís en una máquina". Esta es la idea general sobre el estilo de gestión implementado por Morning Star que tiene, naturalmente, sus pros y contras, detallados en el artículo de Hamel. Pero no les va mal. Superó los 700 millones de dólares en 2010 de facturación.

Otra perspectiva la recibimos de Zygmunt Bauman en 44 Cartas desde el mundo líquido, serie publicada en una revista italiana. Allí expone las razones del cambio. El modelo fordista de producción masiva precisaba una continua vigilancia con mayor cantidad de supervisores para evitar los desvíos a la norma. "Ahora, la receta del éxito consiste en ser uno mismo, no ser como todos los demás. Es la diferencia, no la uniformidad, lo que más vende -dice-. Depende de los subordinados comportarse de una manera que probablemente cuente con el beneplácito de los jefes y les induzca a comprar sus servicios y productos".

jorgemosqueira@gmail.com .

Entrevista a Rafael Echeverria

Domingo 18 de diciembre de 2011 | Publicado en edición impresa.Entrevista a Rafael Echeverría

"No se nos ha enseñado la ventaja que tiene escuchar"
El coach ontológico dice que el éxito o fracaso de una empresa se juega en la comunicación

Por Francisco Jueguen | LA NACION


El lenguaje crea mundos. En ese camino, una empresa es una gran red de conversaciones entre jefes y empleados, y por eso gran parte de los éxitos y fracasos de una organización se juega en la comunicación.

Así define Rafael Echeverría, destacado divulgador, compilador y teórico del coaching ontológico a nivel mundial, a las posibilidades que abre, las relaciones que funda y las realidades que habilita esta disciplina a nivel empresarial.

"No se nos ha enseñado el impacto que tiene la escucha -afirma el sociólogo chileno en una entrevista exclusiva con La Nacion en su paso por Buenos Aires-. A veces nos sorprendemos porque en las empresas aparecen gerentes que no tenían en su CV más experiencia que otros, que en la Universidad no sacaron las mejores calificaciones, y que no habían leído todos los libros, pero que son los mejores", describe.

Para el ex marxista y militante estudiantil durante la dictadura trasandina esos son los que escuchan de forma adecuada a los empleados, clientes, proveedores, la comunidad, la competencia y al mercado. "Es lo que nosotros enseñamos", agrega el director de Newfield Consulting.

-¿Qué es el coaching ontológico?, ¿para qué sirve?

-Es una disciplina que se compromete con el potencial transformador de los seres humanos y que se utiliza para destrabar a personas que aspiran llegar a un cierto lugar y sienten que no saben cómo hacerlo. El ser (ontos) no es inmutable, sino algo en cambio permanente, que puede transformarse. El coaching procura participar en esa transformación al servicio de la persona que la pide.

-¿No trabaja la psicología algo similar? ¿Qué opina de los prejuicios que existen desde esa ciencia hacia el coaching ontológico?

-El coaching es muchas veces un refuerzo de la propia actividad psicológica. Pero hay una diferencia muy importante, nosotros no trabajamos patologías. Las derivamos. Nosotros trabajamos procesos de aprendizaje profundos. Trabajamos con un ser humano que encuentra que para alcanzar ciertas aspiraciones tiene el camino bloqueado. Intentamos desbloquear ese problema. Esto no implica que no sea terapéutico. Tenemos mucha afinidad con la psicología e incluso, una influencia muy grande de varias corrientes. Me sorprende que a veces piensen que somos más superficiales cuando en realidad somos mucho más profundos, porque contemplamos raíces filosóficas además de las psicológicas, y a eso le sumamos algo de la biología.

-¿Qué beneficios puede obtener una empresa y sus empleados al contar con un coach ontológico puertas adentro?

-El coaching ontológico se sustenta en la ontología del lenguaje. Esta entiende que los seres humanos somos seres conversacionales y una organización es un sistema conversacional. Gran parte de las limitaciones, los problemas, éxitos y aciertos en las empresas remiten a aspectos de esa red dinámica de conversaciones. Cuando llegamos a una firma, lo primero que nos preguntamos es ¿cómo se conversa?, ¿qué conversaciones tienen?, ¿cuáles faltan?, ¿cuán efectivas son?, ¿qué competencias conversacionales tienen sus miembros? Tocando esa red logramos desplazamientos en los desempeños que son sorprendentes.

-¿Cómo lo logran?

-Lo que hacemos descansa en un concepto fundamental: el de competencias conversacionales genéricas. Estamos acostumbrados a reconocer competencias funcionales y técnicas. Pero no se nos enseña el impacto que en nuestra vida y desempeño tienen competencias de otro tipo, como la escucha, la capacidad de fundar juicio, de hacer ciertas declaraciones básicas, de saber pedir o de cumplir los compromisos. O de no callar ciertas cosas y saber plantearlas, de retroalimentarlas con juicios críticos o de crear espacios emocionales expansivos con nuestra conversaciones que motiven a la gente y afecten el desempeño.

Esas competencias no se enseñan, no se diagnostican y juegan un rol fundamental, porque en la medida en que haya seres humanos van a existir. Intentamos darle a gerentes y empleados una reserva de estas competencias, que son las que no se gastan con el tiempo. A las otras te las regalo; se enseñan en cualquier parte. Pero, ¿quién te enseña a escuchar adecuadamente a tus empleados, clientes, proveedores, a tu comunidad, la competencia o al mercado?

-¿Qué es, para usted, saber escuchar?

-Primero hay que poder aceptar y comprender al otro cuando es muy diferente, darle legitimidad y saber que va a querer actuar con autonomía. La segunda apertura tiene que ver con que el lenguaje es acción y por ser acción tiene un poder transformador. Por decir ciertas cosas hago que algo pase o lo impido, creo mundos, posibilidades, futuros, relaciones. Escuchar no sólo implica abrirme legitimando al otro en su diferencia, sino que es también permitir que su palabra me transforme, me haga ver lo que no veía o hacer lo que no podía. Eso es escuchar.

-¿Y cómo se trabaja eso en las relaciones jerárquicas, por ejemplo, entre un jefe y su empleado?

-Es fundamental. El problema más importante en el mundo es que estamos en un modelo de gestión obsoleto. Seguimos aplicando un modelo que se construyó a partir de Frederick Taylor y que es el de gerente-capataz. Este implica que el que trabaja hace lo que el jefe le indica y, en lo posible, no dice nada, simplemente ejecuta. Desde los años 70, el mundo cambió. El trabajador manual, que era preponderante, dejó de serlo y emergió el trabajador del conocimiento, que sabe mucho más de su jefe. Se requiere un tipo de relación de autoridad completamente distinta, porque la anterior compromete el desempeño de las empresas. Muchos empleados sienten que sus jefes los coartan. Es central avanzar hacia un modelo de gestión alternativo, el que ya llaman de gerente-coach. Y allí, el tipo de competencias que se requieren son las que tiene un coach, las de escucha. La pregunta es, ¿cómo sirvo a mi gente para que ellos puedan dar todo lo que saben y rindan al máximo? Parte de lo que hacemos nosotros es intentar que los jefes logren esa transformación. Eso no se puede hacer por imposición. Hay que mostrarles lo que pueden ganar y generar un contexto para que ese cambio sea posible descansando en la positividad.

Rafael Echeverria
Profesión : especialista en coaching ontológico
Origen : chileno
Estudió Sociología en Chile. Se exilió en Londres en la dictadura de Pinochet y allí se doctoró en marxismo. Se reorientó a la filosofía, para luego trabajar en California con Fernando Flores. Más tarde se instaló en Florida.